مدیریت و خلاقیت

مدیریت بدون خلاقیت مانند لامپ خاموشی است که فایده ای ندارد.

اما مدیریت با خلاقیت لامپ روشنی است که مسیر سایر مدیریت ها را نیز روشن تر می کند ...

no. 1-0002

This case was written by Professor Phil Anderson, Professor Vijay Govindarajan, and Professor Chris

Trimble, and by research assistant Katrina Veerman T’01 of the Tuck School of Business at Dartmouth

College. The case was based on research sponsored by the William F. Achtmeyer Center for Global

Leadership and the Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies. It was written for class

discussion and not to illustrate effective or ineffective management practices.

The case is based primarily on interviews with Doug Allred, SVP of Customer Advocacy, Cisco Systems,

in January 2001, and Amir Hartman, managing director, Internet Business Systems Group, Cisco

Systems, in December 2000, although several other executives were also interviewed. It can be used

effectively with “Cisco Systems (A), Evolution to E-Business.”

© 2002 Trustees of Dartmouth College. All rights reserved.

To order additional copies please call: 603-646-0898

Cisco Systems (B)

Maintaining an Edge in E-Business

As of March 2001, Cisco Systems enjoys a reputation as the most sophisticated ebusiness

in the world. As a rule, if anything can be “webified” at Cisco, it is. Cisco’s

image as the leading e-business is a critical driver of its sales success. The company’s

ability to demonstrate cutting-edge e-business practices provides a compelling

argument for CEOs weighing the tough decision to make multi-million-dollar IT

infrastructure investments.

While the company has been extraordinarily innovative to date, Cisco is far from

complacent about being able to maintain its leadership position with respect to ebusiness

practices. Amir Hartman, co-author of Net Ready, describes the angst:

“What was innovative yesterday, in many cases becomes the standard

way of doing business tomorrow. You’ve got software packages and

applications out there in the market that have 90-plus percent of the

functionality of the stuff that we custom built for our own company.

So…how do we maintain and/or stretch our leadership position vis-àvis

e-business?”

For Hartman and other Cisco executives, wrestling with the question of how to

maintain this leadership position leads to a set of very tough issues:

1. How much should Cisco invest in generating and implementing new ebusiness

practices? What should the funding mechanism be?

2. What is the best organizational model to ensure continued innovation?

3. What should Cisco measure in order to judge the success of its innovative

efforts? Can these measures be tied to incentive systems for employees?

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 2

Given Cisco’s success at generating new e-business initiatives so far, any change from

the status quo will certainly be resisted by many Cisco employees. This case describes

Cisco’s current method for driving innovation, offers some analysis of this system,

and describes some possible options for the future.

Innovation at Cisco

Visit Cisco and you will hear many employees claim that “Cisco is a multi-billiondollar

startup.” With more than 30,000 employees, and new hires coming in at a rate

of approximately 3,000 per quarter (as of summer 2000), Cisco is perhaps too big to

be calling itself a startup. Nevertheless, it clings to many of the values commonly

espoused by startups, especially a pronounced disdain for bureaucratic politics—i.e.,

worrying about who gets the credit, who gets blamed, positioning on the org chart,

perks, titles, etc. Cisco embraces change, values creative confrontation, promotes an

environment in which ideas can freely be “thrown out on the table,” and builds a

spirit of teamwork built upon trust. An ethos of risk-taking, initiative, and

responsibility is fostered, and speed is valued over coordination, efficiency, or

perfection.

Until 1993, Cisco funded new e-business initiatives in a manner similar to what is in

place at many corporations today. Funding came through the IT department, which

was a cost center that accrued as administrative overhead (G&A). The department

was funded at 0.75 percent of Cisco’s revenues.

In 1993 Cisco took steps to align the objectives of the IT department with the

strategic goals of the company as a whole. The existing funding mechanism meant

that e-business initiatives were all evaluated on the basis of cost reduction, often

overlooking impacts on sales, customer satisfaction, or employee retention.

In a rather unusual move, Cisco created a system that decentralized IT investments.

This new “Client Funded Model (CFM)” gave each business-unit manager the

authority to make whatever expenditures were sensible to increase sales and customer

satisfaction. In addition, the organizational structure was changed so that IT reported

to a new group called Customer Advocacy.

It is important to recognize that Cisco did not become one of the most sophisticated

e-businesses in the world by setting this as a goal and charting a course to reach it.

Rather, the company set up an incentive system that focused on customer satisfaction

and held managers accountable. Doug Allred, SVP of Customer Advocacy, and one

of the architects of the decentralized IT funding mechanism initiated in 1993, believes

the key to maintaining an edge in e-business is a relentless focus on the customer.

“When I think about taking the next step, I recognize that every past

step that has worked arose from close customer intimacy…from being

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 3

really well connected to key customers and understanding what they

are trying to do, and then addressing their needs in the form of what

we would now call e-business functionality.”

According to Allred, where initiatives have failed, they have failed from being too

introverted, focusing too much on speed and efficiency at the expense of focusing on

the customer.

This system of decentralized IT funding combined with an emphasis on customer

intimacy remains in place today. As the organization now provides a range of

customizable products to an impressive variety of customer segments worldwide, the

innovation process within Cisco has become somewhat chaotic.

There is hardly a shortage of initiative; new ideas spring up everywhere. This could

be due to a strong entrepreneurial culture and a compensation system that spreads

more than 40 percent of stock options beyond the management ranks. Perhaps it’s

just that that Cisco’s employees are passionate about staying on the leading edge of

technology. Opportunities to work on innovative e-business projects are coveted and

are a welcome and motivating break for technologists, who otherwise might be

frustrated with the day-to-day work on older systems or older technologies.

While some of the initiatives come from a combination of inspiration, creativity, and

study of the latest technology trends, Cisco’s strong customer-centric culture is

paramount. Business-unit managers are aggressive about seeking customer feedback

through a variety of mechanisms and use this feedback process to generate new ebusiness

initiatives.

Within the business units, there is little clear guidance about what percentage of the

staff should be devoted to innovative projects. Decisions are made instinctively,

influenced by the risk-taking culture, but constrained by immediate needs to serve

customers, and the ability to attract quality hires rapidly. Hartman notes,

“Cisco is a company that is very focused on execution, short delivery

cycles, making its numbers, putting out fires. So management tends to

be very short-term focused. How does one continue to do that but at

the same time seed, catalyze, grow, and integrate new value-creating

breakthrough e-business ideas?”

As it stands, once heads of business units have decided how much effort should be

allocated to pursuing new initiatives, they tend to delegate to senior technologists the

decisions on which of the multitude of possible projects should be pursued. Projects

tend to be approached incrementally—assigning a handful of people (5–10), waiting

to see what is learned, possibly going to a trial with a leading-edge customer, possibly

investing a little more, etc. There are very few huge, several-hundred-person efforts at

Cisco; when they exist, it is usually to address a specific and immediate point of pain.

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 4

(That was the situation in the early to mid-1990s when Cisco developed the Cisco

Connection Online [CCO] to address unacceptable levels customer service.)

There is no definitive philosophy on when to “pull the plug” on projects that are not

clearly paying off, but since projects typically are only funded for a few months at a

time, this decision is revisited frequently. Managerial instincts on this decision are

influenced by culture plus the need to keep employees motivated, consistency with the

overall company strategy, and the “smell,” if any, of a big breakthrough. Perhaps the

compensation structure, which is based on three metrics —revenue growth, earnings

growth, and customer satisfaction—also shapes managerial decisions on investing in

innovative new e-business functionality.

A Current Innovation at Cisco

Cisco’s efforts in the area of standardized B2B commerce platforms illustrate the

company’s innovation process. In the past, Cisco has automated the purchasing

process for its largest customers by writing custom software that integrates the

customer’s purchasing systems with Cisco’s order management systems. To extend

this functionality to far more customers, Cisco, in conjunction with an industry

consortium known as RosettaNet, is developing protocols and platforms that will

simplify this process and obviate the need for (painful, brute-force) custom solutions.

The initiative bubbled up from the customer service staff, which focuses specifically

on large enterprises. This group involved a customer advisory group and the IT

organization to get sufficient traction to move the initiative forward. The IT group

helped populate the RosettaNet consortium with Cisco employees. Naturally, the

initiative affects several other parts of the organization, particularly the

manufacturing and finance systems. As a result, the customer service staff will need

to sell the initiative internally. The common goal of improving customer satisfaction

will likely be central to their sales approach, as compensation incentives for managers

throughout the organization are tied to customer satisfaction. If the initiative

proceeds in a typical Cisco fashion, the IT department will assume responsibility for

surfacing any inter-departmental conflicts as the system is implemented.

Brief Analysis of the Current System

While the decentralized system, combined with an emphasis on staying close to the

customer, has been incredibly successful for Cisco so far, it is not perfect. First, as the

company grows, it becomes more complex. Much of the organization is affected

when new initiatives are introduced. A major challenge is simply staying

connected—keeping employees throughout the organization cognizant of current

initiatives and the ramifications of those initiatives. In addition, it is common for

different business units to pursue initiatives that are substantially the same. As

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 5

mentioned above, conflicts or duplications are frequently resolved by the IT

department as various initiatives are actually implemented on Cisco’s website.

There are also questions about the types of initiatives generated under the

decentralized system. Because they are often influenced by customer feedback, they

tend to be of the incremental, short-term variety. It is not clear how much effort is

devoted to creating true breakthrough initiatives, nor is it clear what the appropriate

level of effort should be. In fact, given Cisco’s competence in identifying, acquiring,

and integrating small companies with innovative technologies and talented employees,

it is not clear that it is even necessary to pursue breakthrough opportunities in house.

(Part of this competence also involves listening to the customer; the idea to acquire

Crescendo, Cisco’s entry point into the LAN switching market, came directly from

customer feedback.)

Allred is somewhat dismissive of the possibility that you can actually be too close to

the customer (“That is a problem I would love to have.”) and seems to view the

potential problem as more theoretical than practical:

“I guess that one could argue that if IBM were selling mainframes to a

bunch of people who had a mainframe orientation and they never

talked to anyone else, then maybe they would never understand that

client-server or peer-to-peer computing was going to be important. I

understand that, but in my mind it is not really a problem.”

A final issue is that initiatives generated within business units tend to be narrow in

scope. It is not clear to what extent “white space” opportunities are being

overlooked. Developing projects across business units requires extra initiative plus

the involvement of senior executives to establish initial connections and guide the

collaboration. As the company grows, this becomes less likely. Moreover, it is

becoming clear that there are opportunities to co-develop, co-design, and co-engineer

new e-business processes with external organizations, including clients and partners,

but it is not clear exactly how to approach these possibilities or how to make them

routine.

Possible Options for the Future

Clearly, the alternative to the current decentralized system is some sort of centralized

organization that focuses on innovation. But there are any number of ways in which

the charter of this new organization could be configured. What specific activities

would it be responsible for? Who would staff it? How would it be funded? How

would it be evaluated? Can it be configured in such a way that efficiencies and

elusive “white space” opportunities are captured without destroying the innovative

spirit at Cisco or its decentralized (Internet-like?) culture? Losing either could

outweigh any benefits of centralization.

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 6

At a conceptual level, Cisco executives are tossing around at least three possibilities:

1. A Technology Research and Training Team (centralized “think-tank” that

studies emerging technologies and keeps business managers informed of what

will soon be possible)

2. A “Venture Engineering Team” (centralized technology research and

implementation team)

3. An Internal Venture Capital Group (centralized technology business analysis

and funding team)

However, the specifics have not been nailed down.

Discussion Questions

1. What do you think of the way Cisco funds new e-business initiatives?

2. Do you think Cisco should centralize any aspect of the innovation process?

Which of the three possibilities above seems most appropriate (or can you suggest

a different one)? Why? How would you define the specific charter of the new

organization?

3. Can Cisco measure its innovative efforts? Tie compensation to these efforts? If

so, how?

سیسکو

در مارس 2001 دستگاه های سیسکو به عنوان خبره ترین تجارت الکترونیک در دنیا از شهرت زیادی بهره مند شدند. بر طبق قانون هرچیزی می تواند در شبکه دیداری و شنیداری سیسکو قرار گیرد. نقش سیسکو به عنوان پیشتاز در تجارت ، به خاطر فروش هایش است. توانایی شرکت برای نمایش لبه ی برنده ی مشاغل تجارت الکترونیک ، یک بحث اجباری را برای سازمان الکترونیک سیسکو با سنجش یک تصمیم محکم برای ایجاد سرمایه گذاری چند میلیون دلاری برای زیربنای تکنولوژی ارتباطی را ایجاد کرد از زمانی که شرکت به صورت فوق العاده دارای یک عقیده یا ایده نوآورانه ی به روز بود سیسکو به دور از خودشیفتگی ، درباره توانمند شدن برای نگهداری موقعیت رهبری اش با احترام به مشاغل الکترونیک می اندیشد . امیر هارتمن کمک مولف شبکه ی مورد نظر حاضر است گوشه ای از ماجرا را شرح دهد : آن چه که دیروز نوآوری بود در بسیاری از امور به یک راه استاندارد برای انجام کارهای تجاری فردا تبدیل شده است.

سیسکو

شما بسته های نرم افزاری و درخواست نامه ها را خارج آن دریافت می کنی  در بازاری که 90 درصد سود خود را به خاطر وظیفه مند بودن و کاری بودن محصولاتی که مشتریان برای شرکت ما ایجاد کردند . بنابراین چگونه نگهداری می کنیم و یا گسترش می دهیم موقعیت رهبری مان را رو در رو در تجارت الکترونیک برای هارتمن و سایر مجریان سیسکو کشتی گرفتن با این سوال که چگونه این موقعیت رهبری را نگهداری کنند منجر به مجموعه مسائل دشوار می گردد.

1-     چقدر سیسکو باید در بارور سازی و تولید و تکمیل نمودن مشاغل الکترونیک جدید سرمایه گذاری نماید؟

2-    بهترین الگوی سازمان برای بیمه نمودن نوآوری مستمر چیست؟

3-    اقدام سیسکو برای داوری و قضاوت موفقیت مورد نظر از کوششهای نوآورانه چقدر باید باشد؟

آیا این اقدامات می توانند به دستگاه های محرک برای کارکنان پیوند داشته باشند با وجود موفقیت سیسکو در تولید پیشگام های تجارت الکترونیک ، تاکنون هرتغییری در موقعیت فعلی مطمئناً به وسیله تعداد زیادی از کارکنان سیسکو مقاومت خواهد شد.

این موارد روشهای جاری سیسکو را برای پیش بردن نوآوری اش و پیشنهادهای بعضی از تحلیلگران این سیستم و بعضی از انتخاب های ممکن را برای آینده شرح می دهد.

نوآوری در سیسکو

شاید سیسکو برای یکه تاز نامیدن خودش خیلی بزرگ باشد.

اگر شما از شرکت سیسکو دیدن نمائید ادعای کارکنان زیادی را خواهید شنید که می گویند سیسکو به عنوان یک شرکت چند میلیون دلاری  پدیدار گشت با بیش از 30000 کارمند و مستخدمین جدید در یک میزان 3000 در هر سه ماه ( مانند تابستان 2000 )

شاید شرکت سیسکو برای یکه تاز نامیدن خودش ، خیلی بزرگ باشد ، با این حال  ، آن به بسیاری از ارزش هایی که به صورت عادی به وسیلعه یکه تازی  حمایت می شوند ، حمایت می کند به خصوص بیان اهانت آمیز برای سیاست های کاغذ بازی مشابه اندیشیدن درباره کسانی که کسب آبرو میکنند یا کسانی که گناه می کنند و سرزنش می شوند. تعیین شغل رسمی روی نمودار سازمانی ، خودنمایی کردن و عناوین و غیره .

سیسکو تغیرات را پذیرفت مواجهه خلاقانه با ارزش ها ، ترفیعات یک محیط در جایی که در آن عقاید می توانند آزادانه روی میز ریخته شوند یک روحیه کارگروهی مبنی بر اعتماد طرفین ، یک اخلاق مخاطره پذیری ، پیشگامی و مسئولیت پذیری ترویج می شود و سرعت روی هماهنگی ، کارایی یا کمال ارزیابی می گردد.

تا سال 1993 سیسکو روی پیشگامان الکترونیکی جدید به روش مشابه آنچه در محل خیلی از شرکت های امروزی است سرمایه گذاری نمود . وجه سرمایه گذاری از میان حوزه ی فن آوری اطلاعات بیرون آمد ، که یک مرکز خرجی بود که به آن عنوان پایه بلند اداری تعلق گرفت . حوزه مورد نظر وجه معادل 75 درصد درآمدهای سیسکو را سرمایه گذاری نمود در سال 1993 سیسکو گام هایی را برای در صف آوردن هدف های حوزه فن آوری اطلاعات در جهت تحقق راهبردهای عمده ی شرکت مورد نظر برداشت. مکانیزم وجه سرمایه گذاری موجود این معنی را داد که پیشگامان تجارت الکترونیک تماماً روی مبنای کاهش هزینه ، غالباً چشم پوشیدن برخوردها روی فروش ها با رضایت مشتری یا نگهداری یا ابقاء کارمندان ارزیابی شدند.

در یک حرکت نسبتاً غیرمعمولی ، سیسکو دستگاهی ابداع نمود که سرمایه گذاری های فن آوری اطلاعات را غیرمتمرکز نمود. این الگوی پرداخت کننده وجه سرمایه گذاری به وسیله ی مشتری به مدیر تجاری هرواحد اختیار ایجاد خرج هایی برای افزایش خرید های حساس و جلب رضایت مشتری را می دهد افزون بر آن ساختمان سازمانی آن ، طوری فن آوری اطلاعات را گزارش داد به یک گروه جدید که مدافعه مشتری نامیده می شود ، تغییر کرد.

تشخیص اینکه سیسکو بدون استفاده از این به عنوان هدف و با نقشه  نشان دادن یک مسیر برای رسیدن به آن ، یکی از بزرگترین تجارت الکترونیک خبره در دنیا نمی شده مهم است.

بیشتر شرکت مورد نظر یک دستگاه محرک که تمرکز روی رضایت مشتری داشت تأسیس کرد و مدیران را جوابگو نگه داشت.

داگ آلفرد مدافع حقوق مشتری و یکی از معماران دستگاه وجه سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات غیر متمرکز که در سال 1993 کارش را شروع کرد ، عقیده دارد که کلید نگهداری یک لبه تیز در تجارت الکترونیک یک تمرکز سخت روی مشتری است . موقعی که من درباره برداشتن قدم بعدی فکر می کنم ، تشخیص می دهم که هر قدمی که در گذشته کارشده است به خاطر رابطه با مشتری بوده است. از پیوند واقعاً خوب با مشتری هایی که کلیدی و دانستن آن چه که آنها در حال کوشش برای انجام آن هستند و نشان دادن نیازهایشان در شکلی که ما آن را تجارت الکترونیک می نامیم.

بر طبق گفته آلفرد : جایی که پیشگامان شکست خورده اند ، به خاطر بیش از حد متوجه بودن به درون شکست خورده اند تمرکز بیش از حد روی سرعت و کارایی به خرج تمرکز روی مشتری.

این سیستم سرمایه گذاری روی فن آوری اطلاعات غیر متمرکز ، با یک تأکید روی آشنایی و رابطه با مشتری در محل امروز باقی می ماند چون سازمان موردنظر اکنون یک محدوده ی مشخص از محصولات قابل ارائه به مشتری به یک گوناگونی موثر قطعات مشتری به صورت فراگیر تهیه می کند.

فرآیند نوآوری درون سیسکو تا اندازه ای دچار هرج و مرج شده است به سختی یک کمبود ابتکار یا پیشگامی وجود دارد. عقاید جدید همه جا رشد می کنند این می تواند بر طبق یک فرهنگ شفاهی و یک سیستم جبران که بیشتر از 40 درصد سهام انتخابی را ماورای درجات مدیریت بخش میکند باشد.

شاید فقط کارمندان سیسکو درباره ماندند روی لبه رهبری تکنولوژی ( فن آوری ) پرشور هستند و نسبت به فرصت های کار روی طرح های نوآورانه تجارت الکترونیک طمع می کنند و یک خوشامد گویی و برانگیختن فرصت برای فن شناسان ، که غیر از این ممکن بود بی نتیجه شود.

( با کار روز به روز روی دستگاه های کهنه تر یا فن آوری های قدیمی تر ) در حالی که بعضی از پیشگامان از یک ترکیب الهام و وحی ، خلاقیت و مطالعه ی تازه ترین تمایلات فن آوری می آیند ، سیسکو از میان تنوع و مکانیزم ها و استفاده از این فرآیند بازخورد برای تولید می پردازند .

پیشگامان جدید تجارت الکترونیک مهاجم هستند. در داخل واحد های تجاری راهنمای کمی روشن درباره آنچه که درصدی از کارکنان که باید به طرح های نوآورانه اختصاص دهند وجود دارد.

تصمیمات به طور غریزی گرفته می شوند ، تحت تأثیر فرهنگ مخاطره پذیری ، اما به وسیله ی نیازهایی فوری برای خدمت رسانی به مشتریان و توانایی مورد نیاز برای جذب سریع مستخدمین با کیفیت ، تحت فشار گذاشته شده است . هارتمن بیان میدارد:

سیسکو شرکتی است که روی اجرا خیلی متمرکز است ، دوران حمل کوتاه ، سازنده ی شماره هایش ، خاموش کننده ی آتش ها . بنابراین مدیریت تمایل دارد که تمرکز خیلی کوتاه مدتی داشته باشد.

چگونه یک شخص به کار خود ادامه می دهد ، اما در همان زمان تخم ریزی می نماید، زایش پدید می آید ، رشد می کند و تکامل می یابد و ...

به عنوان واقعیت ، زمانی سران واحدهای تجاری تصمیم گرفتند که چه مقدار کوشش برای تعقیب پیشگامان جدید اختصاص یابد آن ها به تکنولوژی های برتر تمایل دارند ، تصمیمی که روی اکثریت طرح های مورد نظر باید تعقیب شود. طرح هایی که تمایل دارند با ترقی و افزایشی در دسترس باشند تعیین یک مشت از مردم ( 10- 5 ) نفر در حال صبر کردن برای دادن آنچه که یاد داده می شود هستند.احتمال اینکه لبه ی هدایت کننده مشتری به امتحان کردن کشیده شود احتمالاً سرمایه گذاری یک مقداری بیشتر است و غیره.

غول سان های خیلی کوچک وجود دارند ، کوشش های چند صدنفر در سیسکو ، موقعی که آن ها وجود دارند ، این معمولاً برای نشان دادن یک نقطه ی مشخص و فوری از درد است ( آن موقعیت در اوائل نیمه ی 1990 موقعیکه سیسکو ارتباط روی خود خود را به نشانی سطوح غیر قابل پذیرش خدمات مشتری برقرار کرد وجود داشت )

فسلفه ی قطعی اینکه چه موقع دو شاخ باید از پریز کشیده شود روی پروژه هایی که به طور روشن مجریان آن ها با پرداخت حقوقشان اخراج نشده اند ، وجود ندارد اما چون طرح های مورد نظر سرمایه گذاری شده برای چند ماه در یک زمان هستند این تصمیم بیشتر وقت ها دوباره دیده می شود. غریزه های مدیریتی روی تصمیم به وسیله ی فرهنگ تحت تأثیر قرار میگیرند. افزون بر آن نیاز برای نگهداری کارمندان برانگیخته می شود، سازگاری با تمام استراتژی سازمان و بوئیدن آن.

شاید ساختمان و ساختار پاداش و جبران ، روی سه عامل رشد منابع ، رشد درآمدها و مشتری بنا می شود . همچنین تصمیمات مدیریتی روی سرمایه گذاری در کاری بودن نوآورانه تجارت الکترونیک جدید شکل می گیرد یک نوآوری جدید در سیسکو.

کوشش های سیسکو در منطقه استاندارد شده صحن های تجارت تاجر با تاجر و فرآیند نوآورانه شرکت مزبور را با تصویر شرح می دهد . درگذشته سیسکو فرآیند خرید برای بزرگترین مشتریانش را خودکار نمود.به وسیله نوشتن نرم افزار مشتری که سیستم های خرید مشتری با سیستم های مدیریت سفارش سیسکو را یکپارچه می سازد. برای توسعه این وظیفه مداری برای مشتریان بیشتر دور ، سیسکو در پیوستگی با یک صنعت پیوسته مشهور به شبکه روزتا ، در حال توسعه پیوندنامه ها و خط مشی ها و مرام هایی است که این فرایند را آسان می نماید و نیاز برای ( دردناک  ، نیروی حیوانی ) راه حل های مشتری را مرتفع سازد. این پیشگامی از کارمند خدمت کننده به مشتری خروشید که مخصوصاً روی مبادرت های بزرگی تمرکز می کند . این گروه با یک گروه مشاوره ی مشتری و سازمان فن آوری اطلاعات برای به دست آوردن کنش برای حرکت پیشگام مورد نظر به جلو ، درگیر شدند. گروه فن آوری اطلاعات مورد نظر برای پرجمعیت کردن کنسرسیوم شبکه ی روزتا با کارمندان سیسکو کمک می کند.

طبیعتاً تأثیرات این پیشگامی روی سایر قسمت های سازمان ، مخصوصاً دستگاه های سازنده و دارایی بسیار متعدد بود به عنوان یک نتیجه کارمند خدمت کننده به مشتری نیاز به فروش ابتکارات داخلی خواهد داشت. هدف معمولی از توسعه رضایت مندی مشتری احتمالاً به طور مرکزی برای دستیابی به فروشهایشان خواهد بود به عنوان پاداش و جبران تحرکات و انگیزه های مدیران سراسر سازمان که با رضایتمندی مشتری گره خورده است.

اگر پیشگامی موردنظر در مدل معمولی سیسکو توسعه می یابد ، حوزه فن آوری اطلاعات مسئولیت هموار کردن هر زد و خورد مربوط به حوزه داخلی که در دستگاه به کار رود یا انجام شود را دارد.

 

تجزیه و تحلیل خلاصه ای از دستگاه ( سیستم ) جاری مورد نظر

از زمانی که دستگاه غیر متمرکز با یک تأکید نزدیک ماندن به مشتری ترکیب می شود تاکنون برای سیسکو به طور باورنکردنی موفق بوده است او کامل نیست. اول به صورت یک شرکت رشد می کند. او پیچیده تر می شود. بیشتر سازمان مورد نظر ، زمانی که پیشگامان جدید معرفی می شوند ، متأثر می شوند یک چالش بزرگ حقیقتاً وصل باقی می ماند. آگاه نگه داشتن کارمندان در تمام سازمان از جریان پیشگامان و شاخه های این پیشگامان ، افزون بر آن برای واحد های مختلف تجاری این موضوع معمولی است که اساساً پیشگامانی که مانند هم هستند را دنبال می کنند.

همانطور که در بالا گفته شد ، زد و خوردها و یا مخالف ها غالباً قابل حل به وسیله حوزه فن آوری اطلاعات هستند مانند پیشگامان متعدد که حقیقتاً روی وب سایت سیسکو به کار می روند.

همچنین سوال های متعددی درباره انواع پیشگامانی که تحت سیستم غیرمتمرکز به وجود آمدند چون آن ها غالباً متأثر به وسیله ی بازخورد مشتری هستند . آن ها تمایل دارند که رشد کنند یا تنوع کم واضح نیست که چه سطح مناسب و مقتضی از کوشش باید صورت بگیرد در حقیقت شایستگی داده شده به سیسکو به خاطر تعیین هویت ( شناسایی ) و به دست آوردن و یکپارچه نمودن شرکت ها با فن آوری های نوآورانی و کارمندان مستعد است  ، واضح نیست که حتی لازم است که تعقیب کنیم برطرف کردن مانع فرصت در خانه را ( قسمتی از این شایستگی همچنین به گوش دادن مشتری مورد نظر درگیر می شود)

عقیده بدست آوردن چیزی بزرگ ، نقطه ورودی شرکت سیسکو به تغییر کننده یا دهنده بازار از بازخورد به طور مستقیم یک مشتری می آمد.

اگر قدری خارج از احتمال است که شما حقیقتاً می توانید به مشتری خیلی نزدیک باشید ( مشکلی که من عاشقش بودن که داشته باشم ) و به نظر می رسد که مشکل بالقوه را بیشتر به صورت تئوری تا به صورت عملی ببینیم. من حدس می زنم که شخصی می تواند بحث کند که اگر شرکت آی بی ام موقع فروش قاب های اصلی به مردم بسیاری که گرایش قاب های اصلی را داشتند و هرکز به کس دیگری صحبت نکردند شاید آنها هرگز نمی دانستند که خدمت به مشتری یا محاسبه کننده همتا به همتا داشت مهم می شد من آن را می فهمم ، اما در فکرم او حقیقتاً یک مشکل نیست.

یک کار نهایی آن است که ابتکارات ایجاد شده درون واحد های تجاری تمایل دارند که در دید رس باشند. واضح نیست که تا چه اندازه ( فضای سفید ) فرصت ها در حال چشم پوشیدن می شوند با گسترش طرح ها در سرتاسر واحد های تجاری نیاز به پیشگامی اضافی به علاوه درگیری مجرمان ارشد برای تاسیس پیوند های اصلی و راهنمایی همکاری است. چون شرکت مورد نظر گسترش می یابد ، این کمتر حتمی می شود. افزون بر این ، این در حال روشن شدن است که فرصت هایی که برای کمک به توسعه ، کمک طراحی و کمک مهندسی فرآیند های تجارت الکترونیک جدید با سازمان های خارجی وجود دارند ، که شامل مشتریان و شرکا هستند ، اما دقیقاً چگونگی رسیدن به این امکانات یا چگونه عادی ساختن آن ها روشن نیست.

حق انتخاب های ممکن برای آینده مورد نظر

به طور واضح جایگزین موردنظر برای دستگاه غیرمتمرکز جاری مربوطه نوعی از ساطمان غیرمتمرکز است که روی نوآوری تمرکز دارد. اما راه هایی وجود ندارند که در آن منشور این سازمان جدید بتواند شکل گیرد. مسئول چه فعالیت های ویژه ای خواهد بود؟ چه کسی کارمند او خواهد بود؟ چگونه سرمایه گذاری روی آن خواهد شد؟ چگونه ارزیابی خواهد شد؟

یک راهی که فرصت های کارائی ها و اغفال کننده یا( فضای سفید )بدون تخریب روحیه نوآورانه در سیسکو با فرهنگ غیرمتمرکزش ( مانند اینترنت ) وجود دارند آیا سازمان یاد  شده میتواند شکل بگیرد.از دست دهنده آیا می تواتنست در یک سطح مفهومی  بچربد بر منافعی از متمرکز بودن را ، مجریان سیسکو در حال سرکشی در اطراف تقریباً سه امکان هستند.

1-     پژوهش و جستجو و گروه آموزش یک فن آوری ( متمرکز (( فکر- ذخیره )) که فن آوری های پدیدارشونده را مطالعه می نماید و مدیران تجاری را آگاه نگه می دارد از آنچه به زودی ممکن خواهد بود)

2-    یک تیم مهندسی با جرأت ( متمرکز روی جستجو و پژوهش فن آوری و گروه کاری )

3-    گروه داخلی جرأت سرمایه ( متمرکز روی تجزیه و تحلیل تجارت فن آوری و تیم سرمایه گذاری ) به هر حال کلنگ چیزهای مخصوص زمین نخورده اند.

سوالات :

1.        آنچه شما از راه سرمایه گذاری های پیشگامان تجارت الکترونیک جدید سیسکو فکر می کنید .

جواب :

شرکت سیسکو از طریق تغییراتی در خود از جمله مواجهه خلاقاته با ارزش ها و ایجاد کار گروهی مبتنی بر اعتماد طرفین و تاکید بر سرعت روی هماهنگی به یکی از پیشگامان تجارت الکترونیک تبدیل شده است و مکانیزم سرمایه گذاری موجود تماماْ بر مبنای کاهش هزینه و رضایت مشتری است. سیسکو سیستمی را ابداع نمود که سرمایه گذاری های فن آوری اطلاعات را غیرمتمرکز نمود و این سیستم روی فن آوری اطلاعات غیر متمرکز ُ تاکید روی آشنایی و ایجاد رابطه با مشتری است و با فرهنگ توانای مشتری مرکزی برتری یافته است.

 

2.       آیا فکر می کنید سیسکو دیدگاه خود را بر فرآیند نوآورانه متمرکز خواهد کرد؟

کدامیک از سه امکان یاد شده بالا به نظر می رسد درست ترین باشد ( یا آیا می توانید یک پاسخ متفاوت پیشنهاد نمائید؟ ) . چرا؟ چگونه می توانید منشور ویژه مورد نظر از سازمان جدید ذیربط را تعریف نمایید؟

جواب : از بین سه مورد ذکر شده ِ مورد سوم درست تر به نظر می رسد زیرا ممکن است ایده و نوآوری موجود باشد و وجود ایده مناسب است ولی آنچه مهم است این است که اگر منابع مالی برای تحقق آن و سرمایه لازم برای آن وجود نداشته باشد ارزشی ندارد.

 

3.      آیا سیسکو می تواند کوشش های نوآورانه اش را اقدام نماید؟

می شود جبران را به این کوشش ها گره زد؟  اگر چنین است، چگونه؟

جواب : بلی. چون سیسکو در ابتدا فقط مسیریاب چند پروتکل تولید می کرد اما توانست با خرید شرکت های دیگر بسیاری از قطعات شبکه ( مسیر یاب شعبه ای - شبکه خودپرداز - تلفن اینترنتی ) دست یافته است. این شرکت از طریق تعلیم افراد برای طراحی و نگهداری شبکه های کامپیوتری در ۱۵۰ کشور جهان مراکز آموزشی ایجاد کرده و مدارک سیسکو در سه سطح به دانشجویان عرضه می شود و به عنوان پیشتاز جهانی برقراری ارتباط در امر سخت افزاری است و توانسته از طریق خدمات پس از فروش خود ۴ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۴ سود بدست آورد.

بيانيه ماموريت شركت سبحان دارو

شركت سبحان دارو، به عنوان يكي از خوشنام ترين و برترين توليدكنندگان محصولات دارويي كشور، تلاش مي كند تا با ساخت و عرضه داروهاي با كيفيت، نيازهاي دارويي اقشار مختلف جامعه را تأمين نموده و مسؤوليت هاي اجتماعي خود را با هدف ارتقاي سلامت و شادابي جامعه و صيانت از محيط زيست به بهترين نحو ممكن به انجام رساند.

سبحان دارو با بهره گيري از تخصص و تعهد نيروي انساني خود به عنوان ارزشمندترين سرمايه شركت و همچنين استفاده از مناسب ترين فناوري هاي توليد و توسعه كسب و كار، تلاش مي‌كند علاوه بر افزايش سهم بازار داخلي خود به ويژه در مورد داروهاي «اعصاب و روان» و«قلبي-عروقي»، با حضور در بازار كشورهاي منطقه، سود و جايگاه رقابتي خود را در عرصه داخلي و منطقه‌ اي ارتقا بخشد.

چشم انداز( Vision )

توسعه و ترويج صنعت گياهان دارويی برای تامين و ارتقاء سلامت جامعه و توسعه رشد علمی و سهم کشور در بازار جهانی

شعار سازمانی

 با سبحان دارو زندگي سالمتر و شادتر را تجربه كنيد.»

اهداف كيفي سازمان

- نوآوری جهت رفع بیماری های پیش رونده در همکاری با مراکز علمی و تحقیقاتی

- تولید با كيفيت مطلوب  و در راه خدمت به ارتقاء بهداشت و سلامت جامعه

- افزايش رضايت مشتري از طریق کاهش هزینه ها  و محصول ارزان و تحویل بموقع

- حضور قوی در بازارهای بین المللی

گام اول

مقدمه ای برضرورت طی فرایند استراتژیک و بررسی محیطی شرکت 

امروزه پيشرفت تکنولوژی و ارتباطات و دسترسی سريع به تجربيات و اطلاعات موجود در اقصی نقاط جهان، تأثير شگرفی در رشد و توسعه در تمام ابعاد زندگی انسان گذارده است. اين تغيير و تحول پرشتاب تأثير زيادی در فعاليت بنگاه های اقتصادی و واحد های عمومی و دولتی می گذارد، که به نوبه خود منجر به دگرگونی در مفاهيم مديريتی اين سازمان ها می گردد. در چنين شرايطی بدليل تاثير گذاری شديد عوامل محيط بيرونی، مديريت سنتی اين گونه سازمانها قادر به ادامه حيات نخواهند بود و مديريت بايد شرايط را بگونه ای مهيا سازد که قادر باشد پيوسته با تحول شرايط برنامه های خود را مورد بازنگری قرار دهد، لذا در غير اينصورت منجر به شکست قطعی در اجرای برنامه ها و رسيدن به اهداف خواهد شد.

برای رهايی از اين مشکل بايد برنامه ريزی های تاکتيکی که به طور سنتی در سازمان ها وجود دارد، به برنامه ريزي های بلند مدت استراتژيک تبديل شود. در برنامه ريزی استراتژيک تأثير عوامل داخلی و خارجی بر مديريت سازمان مورد توجه قرار می گيرد و اين برنامه ريزی متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعريف اهداف و به تعيين استراتژی های مناسب برای دستيابی به آن اهداف برای کل سازمان می گردد.

طبيعی است که بين پژوهش های مربوط به طرح های استراتژيکی در مؤسسات خصوصی که برای منفعت تلاش می کنند. با طرح های استراتژيکی در سازمان های دولتی که عهده دار ارائه خدمات به جامعه می باشند، تفاوت فراوانی وجود دارد. در واقع در سازمان های دولتی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر اثربخشی فعاليت ها مورد توجه قرار می گيرند.

استراتژی يک برنامه واحد و همه جانبه و تلفيقی است که محاسن يا نقاط قوت اصلی سازمان را با فرصت ها و تهديد های محيط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحيح آن از جهت دستيابی به اهداف اصلی سازمان اطمينان حاصل شود.

مديران ارشد سازمان، مديران اصلی استراتژيک هستند که اختيار و مسئوليت نهايی تنظيم و اجرای برنامه های استراتژيک برای کل سازمان به عهده آن ها است. لذا برنامه استراتژيک بايد با برخورداری از حمايت مدير سازمان، بسان کمکی برای او تلقی شود که می خواهد با ايجاد نظام ارزش ها، ابداع روش ها و ارائه يک خط مشی پيشرو، در مسير پذيرفته شده مشترک به سوی تحقق اهداف مشترک، گام بردارد.

هيچ برنامه استراتژيکی و يا فرآيند مديريت استراتژيک بدون همکاری مؤثر و حمايت مديران سازمان قابل اجرا نخواهد بود، درنتيجه ترغيب مديران برای برنامه ريزی و بخصوص تفکر استراتژيک از مهمترين و ضروری ترين گام های اجرايی فرآيند مديريت استراتژيک است. در مجموع مديريت استراتژيک برمجموعه تصميم ها و اقدام هايی که عملکرد  بلند مدت شرکت را مشخص می سازند، تأکيد می کنند.

بديهی است برای حل مسائل موجود و جاری می بايستی راه حل و تصميمات فوری اتخاذ شود اما برای بعضی راهکارهای بلند مدت، توجه به فرآيند مديريت استراتژيک در دستور کار قرارمی گیرد.

                                                                                                                                                   فرآيند مديريت استراتژيک بطورکلی عبارتست از: شناخت و تجزيه و تحليل، انتخاب، اجرا و ارزيابی.

 
- تجزيه و تحليل و شناخت: يعنی تعيين و تبيين فرصت ها و تهديدهای موجود در محيط خارجی و تعيين نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان.

- انتخاب: عبارت است از ايجاد راه حل های متنوع برای حل مسئله و مقايسه، ارزيابی و انتخاب مطلوب ترين راه حل.

- اجرا: يعنی پياده کردن استراتژی انتخاب شده از طريق تخصيص منابع، سازماندهی، تدوين خط مشی و بکار گيری سبک رهبری مناسب.

-ارزيابی: يعنی بررسی نتايج اجرای استراتژی و تحليل آن و انجام تغييرات در صورت لزوم.

لذا. در مرحله اول فرآيند مديريت استراتژيک شناسائی عوامل اثر گذار محيط کلان 1، محيط رقابتی2 و عوامل درونی 3 و همچنين بررسی ذينفع ها 4 در دستور کار قرار گرفت.
1- ( PEST )  محيط کلان سياسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و جغرافيايی
2-مشتريان، تأمين کنندگان، کالاهای جانشين، تازه واردان به اين صنعت و رقابت ميان رقبای موجود
3- نيروی انسانی، مالی، بازاريابی و فروش، توليد و عمليات، تحقيق و توسعه، عوامل مديريتی و استراتژيک
4- ذينفع های اصلی و عمومی، درونی و بيرونی، حمايت کننده و تضعيف کننده

در مرحله دوم تحليل نقاط قوت و ضعف درونی و تحليل فرصت ها و تهديدهای بيرونی (SWOT Analysis) ، ميزان اثر گذاری عوامل و ذينفع ها تحليل می گردد

در مرحله سوم، اقدام به تدوين بيانيه ماموريت و اهداف کلان و اهداف کمی می گردد و همچنين استراتژی مناسب جهت نيل به اهداف و ماموريت انتخاب می شود
در مرحله چهارم اقدامات و فعاليتهای اجرائی (Activities) تدوين و سيستم ها و ساختار و رفتار مديريتی مناسب مشخص  می شود       

مرحله پنجم شناسائی، تحليل و عوامل اثر گذار برفرآيند فعاليت این شرکت :

عوامل محيط کلان و رقابتی:

1-عوامل سياسی
2-عوامل اقتصادی
3-عوامل اجتماعی    
4-عوامل تکنولوژی ( محيط کلان)
5-عوامل جغرافيائی

6-ميزان قدرت چانه زنی مشتريان
7-ميزان قدرت چانه زنی تامين کنندگان
8-خطر ورود رقبای جديد (تازه واردان)
9-ميزان رقابت بين رقبای موجود

عوامل منابع درونی:

10-منابع بازاريابی و فروش
11-منابع مالی
12-منابع توليد و عمليات
13-منابع نيروی انسانی
14-منابع تحقيق و توسعه درونی (R & D)
15-منابع مديريتی
16-منابع استراتژيک

عواملی که در محيط کلان و محيط رقابتی ايجاد فرصت برای این شرکت می کنند عبارتند از 17 عامل و به شرح ذيل:

فرصت ها:

- روند جهانی شدن
- باورهای سنتی در رابطه با گياهان داروئی
- نگرش دولت نسبت به فعاليت گياهان داروئی
- انرژی در دسترس
- نيروی کار ارزان و در دسترس
- تک نرخی شدن ارز
- فرهنگ جامعه
- رشد جمعيت
- آموزش عامه
- هرم جمعيتی
- موج سبز
- انتقال تکنولوژی
- تنوع گياهی
- رشد مشتريان
- کفايت و توانائی در توليد مواد اوليه
- وجود نيروی انسانی متخصص (قابليت رقابتی)

عواملی که در محيط کلان و محيط رقابتی ايجاد تهديد برای فعاليت شرکت می کنند عبارتند از16 عامل و به شرح ذيل:

تهديدها:

- قوانين موجود
- عدم وجود پوشش بيمه ای در رابطه با داروهای گياهی
- روند رشد توليد ناخالص داخلی (GDP)
- وضعيت امنيت اقتصادی کشور
- نحوه حمايت اقتصادی دولت
- روند در آمد سرانه
- نسبت هزينه های تحقيق و توسعه به کل توليد ناخالص داخلی (GDP)
- سطح تکنولوژيکی کشور
- حوادث طبيعی
- جمع کنندگان از طبيعت و تخريب محيط زيست
- نداشتن دانش کافی نسبت به کاشت ، داشت و برداشت
- واردات داروهای جايگزين گياهی
- يارانه داروهای صناعی
- سهم بازارکم
- رانت ها
- نگرش پزشکان نسبت به داروهای گياهی

 

عواملی که در محيط درونی سازمان نقطه ضعف محسوب می شوند عبارتند از 10 عامل و به شرح ذيل:

نقاط ضعف:

- عدم شناخت بازار داخل و خارج
- عدم دسترسی به اطلاعات مورد نياز
- عدم تامين منابع مالی مورد نياز
- ناکافی بودن ميزان بودجه تحقيقاتی
- مديريت ضعيف تحقيقاتی
- ارتباطات ناکار آمد سازمانی

عواملی که در محيط درونی شرکت نقطه قوت محسوب می شوند عبارتند از 6 عامل به شرح ذيل:

نقاط قوت:

- کفايت در توليد مواد اوليه
- داروسازها
- وجود منابع علمی سنتی
- وجود منابع طب عوام
- باورهای مثبت مذهبی
- کفايت در توليد مواد اوليه
- داروسازها
- وجود گونه های بومی درمنطقه
- وجود منابع علمی سنتی
- وجود منابع طب عوام سابقه تاريخی ايران در زمينه گياهان داروئی

وزن عوامل نسبت به يکديگر متفاوت است در واقع بطور مثال در مورد عوامل مربوط به تهديدها، عامل قوانين با بيشترين وزن منفی، مهمترين تهديد محسوب شده و عامل جمع کنندگان از طبيعت و تخريب محيط زيست با کمترين وزن منفی، کم اهميت ترين تهديد در مجموعه عامل تهديدزا محسوب می شوند.

 

 

Nike, Inc. (www.nike.com), located in Beaverton, Oregon, is the number one U.S. athletic footwear company and one of the most recognized American brands among foreign con­sumers. This high degree of recognition is one of the main reasons Nike has been so successful. For the 2001 fiscal year ended May 31, 2001, the company continued to soar, with sales of over $9.5 billion.

Perhaps such success could be attributed to its concept- based advertising campaigns. The company uses a process that is often called "image transfer." Nike ads traditionally did not specifically place a product—or mention the brand name. A mood or atmosphere was created and then the brand is associated with that mood. "We don't set out to make ads. The ultimate goal is to make a connection," states Dan Weiden, executive of one of Nike's ad agencies. One ad featured the Beatles and clips of Nike athletes, Michael Jordan and John McEnroe, juxtaposed with pictures of regular folks also engaged in sports. It was used to infer that real athletes prefer Nike and that perhaps if the general audience buys the brand they will play better too. Nike's unpredictable image-based ads have ranged from shocking, such as its portrayal of real blood and guts in a "Search and Destroy" campaign used during the 1996 Olympic games, to humorous, such as the first ad used to launch Michael Jordan's Jordan brand wear. The latter advertising made the tongue-in-cheek suggestion that Jordan himself had a hand in production by slipping away from a Bulls' game at half time to run over to his company and then return in time for the game's second half.

In 1998, Nike shifted to a new phase in its marketing strategy. Nike emphasized more of its product innovation skills than the jockey, edgy attitude that it displayed in previous years. "We recognize that our ads need to tell consumers that we're about product innovation and not just athletes and exposure. We need to prove to consumers that we're not just slapping a swoosh [the company trademark] on stuff to make a buck," said Chris Zimmerman, director of Nike's U.S. advertising. With the launch of the "I can" campaign, Nike showed less of the celebrity athletes that previously adorned its marketing output and showed more product usage than in the previous "Just Do It" campaign. Competitors Reebok and Adidas recently featured more product-focused ads and were met with a great deal of success. Despite this rearranged focus, Nike did not back away from innovative marketing.

Nike continues to excel in the advertising arena. Nike was named one of 2001's best in advertising by Time Magazine for its ad featuring expert dribblers doing trick moves. Time is quoted as saying the ad conveyed a message that "Sport is music. Sport is dance. Sport is art." Nike states that this ad was their most popular ad in 20 years. Another popular ad from 2001 was known as the ^-Take Me Out to the Ballgame" ad. This particular ad featured professional athletes from varying sports singing one line of the song "Take Me Out to the Ballgame" in their native language.

As the company looks ahead to 2010, at the heart of Nike's future strategy is the international arena, which could prove to be the most difficult element for Nike to undertake. There seemed to be a pretty strong recognition that by 2010, Nike would be larger outside of the U.S. than inside. As of 2003, international sales comprised one-third of Nike's business. Nike would like to expand into the soccer and international sports arena, but to do so, it would have to refocus its marketing and distribution in order to re-establish itself as an authentic, technically superior sports shoe.

In February 2001, Nike unveiled its latest technological revolution, the Nike Shox, to United Kingdom consumers. This shoe was in development for 16 years, and Nike hoped it would revolutionize the sports shoe market in much the same way that NikeAir did when it was launched in the UK in the 1980s. One reporter in London states that his pair of Nike Shox makes him feel like he is "walking on cloud nine with a spring in [his] step." The shoes are reported to provide support, comfort, shock absorbency, and style all at the same time. The Nike Shox line of athletic shoes is shaping up to be very popular in both the U.S. and the UK.

Most recently, Nike bought out many of its worldwide distribution centers in order to achieve greater control of its operations. In the future, Nike would like to build up its presence in the key markets of China, Germany, Mexico, and Japan. Nike will focus its advertising on sports, and will feature sports that are of a particular interest in specific regions. Nike realizes that while it is ahead of competition, it still has a long, long way to run.

 

 

QUESTIONS

1.   Should Nike switch from a focus on celebrities to a focus on its products in its advertising? Discuss the role of marketing research in helping Nike management make this decision. What kind of research should be undertaken?

2.   How would you describe the buying behavior of consumers with respect to athletic footwear?

3.   What is the management decision problem facing Nike as it attempts to retain its leadership position?

4.   Define the marketing research problem facing Nike, given the management decision problem you have identified.

5.   Develop two suitable research questions and formulate two hypotheses for each.

6.   How can the Internet be used to help Nike in conducting mar­keting research, and in marketing its products?

 

 

 

شرکت نایک در بورتون واقع شده است.بهترین شرکت کفش ورزشی و یکی از شناخته شده ترین برندهای امریکایی میا ن مصرف کنندگان خارجی با درجه بالا شناخته شدگی یکی از دلایلی است نایک خیلی موفق است.

در سال 2005 شرکت همچنان پیشتاز بود با ب فروش بیش از 13.7میلیون $.

از سال 2006 علامت های تجاری شرکت طرحswooshبا نام های cole haan,bauer, , و نایک را در برگرفت و مراکز توزیع در اروپا, استرالیا,امریکای لاتین,افریقا و کانادا بود.شاید موفقیت زیاد میتوانست برای مفهوم زمینه های  تبلیغات ا ن را مشهور کند.

شرکت از یک فرایدی که اغلب"image transfer"انتقال تخیل گفته میشود استفاده کرد.تبلیغات سنتی  نایک جایگاه یک محصول با اشاره به نام برند را مشخص نمیکرد یک حالت یا فضایی که بوجود می اورد و برند به وسیله ان حالت بیان می شد.

Dan weiden"" مدیر اجرایی اژانس های تبلیغاتی نایک گفت:ماشیوه رابرای ساختن تبلیغات تغییر نمی دهیم هدف  نهایی به وجود اوردن یک ارتباط است.

یکی از انواع  تبلیغات beatlesو کلیپ ورزشکاران نایکmicheal jordanوjohn mc enroe بود تصویر این ورزشکاران با مردم که مجذوب شده بودند که نشاندهنده ی این بود که ورزشکارا واقعی نایک را ترجیح میدهند و شاید بیندگان با خرید این برند همینطور بهتر بازی کند.

تبلیغات ذهنی غیر قابل پیش بینی نایک از حالت شکه کردن در بازی المپیک 1996 به تبلیغات  خنده اوری مانند برند پوشاک جردنِ مایکل جردن.

تبلیغات بعدی نشان میداد که جردن با به ت داشتن محصول از یک زمین بازی به  سمت شرکت در نیم دقیقه و در همان مدت باز میگردد به زمین بازی .در1998 نایک در استراتژی بازاریابی خو تغییر داد. نایک تاکید کرد روی مهارتهای نواورانه  بیشتر از حالت های خنده اور که در سال های  قبلی استفاده میکرد.

به گفته ی chrishمسئول تبلیغات نایک در ایالات متحد:ما تشخیص دادیم که  تبلیغات ما  نیاز دارد به اینکه  مصرف کنندگان بگوید که ما در نواوری محصول تنها روی ورزشکاران و نمایش  انها کار نمیکنیم.ما نیاز داریم به اثبات به مصرف کنندگان که ما تنها شادیمان برای تولید swooshبا ماده خوب و ساخت یک جنس خوب نبوده است.

با ماموریت "I can""ما میتوایم" نایک ورزشکاران مشهور که قبلا شان میداد را کمتر نشان داد و بیشتر محصول خود را نشان میداد.رقیبان نایک از جمله Reebok وAdidasاخیرا تمرکز روی تبلیغات روی  محصول را برجسته کردند و با با موفقیت زیادی رو به روشده است .

بر خلاف این تمرکز روی شیوه ی جدید,نایک روش خود را از بازاریابی نواورانه تغییر نداد .در سپتامبر 2003نایکConverse Inc. را  بدست اورد و در اگوست2004  خصوصیات Starter LLC وStarter LLC را رسما بدست اورد.در 2005 Perez رئیس شرکت  وCEO نایک یازارهای توسعه محصول را در هند،تایلند،اندونزی،برزیل،چین،روسیه تعیین کرد و توسعه یافتن  Converse,Starter,ودیگر محصولات نایک  رشد زیادی کردند.

رئیس نایک میگوید میگوید:ما محصولات دیگری  نیز مانند کفش زنانه  را هم تولید میکنیم.در فوتبال ما یکی از رهبران جهان در زمینه برندها هستیم. و ما میتوانیم خود را با خلق  یک گروه جدید از کفش های فوتبال ارتقا بدهیم.و ما فرصتهایی را در طول مسیر خود میبینیم.

به عنوان یک شرکت در سال 2010 قلب استراتژی اینده  نایک وسعت بین المللی ای  است که میتواد اثبات کند. به نظر میرسد برای پیش بینی  خیلی قوی که برای  سال 2010  شده است نایک در بیرون از امریکا مشهورتر خواهد بود.

اخیرا نایک خیلی از مراکز توزیع وسیع را برای دستیابی به کنترل عملیاتش راه اندازی کرده است.در اینده نایک قصد دارد کلیه بازار های هند،تایلند،اندونزی،برزیل و روسیه را بدست اورد.نایک روی تبلیغات ورزش های خاص که در هر منطقه توجه عموم را به خود جلب میکند تمرکز خواهد کرد.نایک فهمید که در حالیکه پیشرو در رقابت است اما راه طولانی  برای طی کرد دارد.